LOS POSIBLES OELIGROS DE LA PLANEACION
Un buen número de artículos publicados a través de los años, han identificado los
"peligros" de la planeación. El más conocido ha sido acerca de la investigación que realizó
Steiner sobre varios cientos de compañías, en su mayoría de grandes.
Sobresalen dos peligros: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección
y un "clima" en la organización no acorde con la misma. La tabla 1 enlista diez de los
principales peligros referidos por Steiner: razonablemente seis o siete de ellos se relacionan
con estos dos (los números 1, 2, 4, 7, 10 y tal vez, el nueve con el primero y el 6 con el
segundo).
En cierta forma, los peligros son a la planeación como los pecados a la religión:
impedimentos que deben ser hechos a un lado, defectos cosméticos que requieren ser
descartados de tal manera que el trabajo noble del servicio superior pueda llevarse a cabo.
Excepto que los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por "ellos" y no por
"nosotros". Los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales son los
pecadores, no los planificadores mismos o sus sistemas. Citando a Abell y a Hammond,
"Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son
las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen,
más bien, problemas de la naturaleza humana".
Y tienen como su fuente, la naturaleza humana, Lo que esto parece significar es que "los
sistemas podrían haber funcionado bien si no fuera por los malditos seres humanos". Pero
hasta que las organizaciones se deshagan de las personas en beneficio de la planeación, es
mejor que encontremos otras formas para explicar los problemas de la misma.
TABLA 1
Los peligros de la planeación corporativa
1.- La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un
planificador.
2.- Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo
insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros
funcionarios del staff.
3.- Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a
largo plazo.
4.- Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del
personal de línea.
5.- Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.
6.- Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación.
7.- Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo
de administración.
8.- Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y
simplicidad, restringiendo la creatividad.
9.- Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales,
los planes a largo plazo que han desarrollado.
10.- El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar
decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.
Se ha oído más sobre los riesgos de la falta de apoyo de la alta dirección que de otros. Pese
a todo, seguramente ninguna otra técnica de planeación ha tenido mayor apoyo que la
planeación estratégica. Por ejemplo, en la Compañía General Electric, el más conocido
sistema de planeación en América fue finalizado a inicios de los 80's, cuando Jack Welch
ocupó el principal cargo ejecutivo. ¿Supo Welch algo que Steiner, Abell y Hammond no
tuvieron presente? De hecho, ¿había tenido (previamente) la planeación estratégica de la
General Electric mucho apoyo de la alta dirección?
En relación a lo adecuado que resultaba el clima a la planeación, ¿hubo ocasiones en que tal
clima no favoreció la efectividad del total de la organización?, ¿puede un clima, por
ejemplo, ser compatible con un cambio importante pero hostil a la planeación?
La planeación con frecuencia se usa de una manera más amplia que ésta. Para algunas
personas, planeación es ir a un retiro en la montaña para hablar de estrategias. No hay
problema alguno en esto, excepto que cuando la planeación se define en forma tan amplia,
se convierte en sinónimo de administración, ¿para qué se necesita una palabra diferentes?
Como Wildavsky lo planteó en el título de un artículo: "Si la planeación es todo,
posiblemente es nada". En la práctica, sin embargo, esto constituye un serio problema.
Implícitamente, cuando no explícitamente, existe en el fondo un sentido de racionalidad
formal de la palabra. Se le puede llamar "planeación" y de repente las cosas se sistematizan,
las agendas quedan listas, los procesos se descomponen, por ejemplo: "Discutiremos los
objetivos en la mañana, fortalezas y debilidades en la tarde", los horarios se establecen,
"Las Estrategias Corporativas el martes a las 5 p.m., las Estrategias de Negocios el jueves
por la tarde". De esta manera, la planeación no significa tanto pensar estratégicamente,
como pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada. Con
esto en mente, reconsideremos los riesgos de la planeación.
Riesgos de la Planeación Estratégica
El riesgo del compromiso
El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación.
También es:
a)
Si la planeación se compromete con la administración
b)
Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con
el proceso de la elaboración de estrategias de planeación
c)
Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso
administrativo.
Si se tienen dudas acerca de qué estilo tiende a favorecer la planeación, hay que considerar
lo que describió Igor Ansoff en el año de 1964: "La metodología subyacente consiste en
una serie de pasos diferenciados y reducidos:
se identifica un conjunto de objetivos para la firma, se diagnostica la situación actual de la
empresa en relación con esos objetivos, y se determina la diferencia entre éstos.
Las estrategias intentadas no tienen un valor en sí mismas: como dijo Philip Selznick, "un
valor sólo en la medida en que la gente se compromete y les infunde su energía".
El propósito esencial de la planeación estratégica, es reducir el poder de los administradores
sobre la elaboración de estrategias, no importa qué tanto se haya dicho en contrario. Este es
el efecto de la formalización, y se revela más claramente en la forma en que la intuición ha
sido anotada en la literatura de la planeación. Para citar a uno de sus contribuyentes más
prolíficos, George Steiner: "Si una organización es administrada por un genio intuitivo, no
hay necesidad de llevar a cabo una planeación estratégica formal". Pero ¿cuántas
organizaciones reciben una bendición de este tipo?, y si la llegan a recibir, ¿cuántas veces
tienen los intuitivos juicios correctos?. Muy cerca de Steiner, se encuentra un volumen
consumado de publicaciones realizadas por Peter Lorange. El escribió que "el directivo en
general, no debe estar profundamente involucrado" en el proceso, sino ser "el diseñador de
el en un sentido general
Si ésta es la manera en que los altos directivos, y especialmente los procesos críticos para
ellos, son vistos por uno de los mejores escritores en el campo, entonces, ¿cómo esperar
que la planeación genere el compromiso de la alta dirección? En algún lugar de la jerarquía
corporativa, el problema se vuelve más severo, porque la planeación con frecuencia se usa
para ejercitar un control sobre los niveles medios y bajos de la administración. Hasta
Ansoff ha comentado sobre esa extrañamente ingenua receta de que, si los administradores
(de los niveles bajos) no planean voluntariamente, se les asusta con el disgusto del gran
jefe, ya que a él le encanta planear.
El riesgo del cambio
Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un
cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la
planeación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo
clima que clama requerir.
El propósito de un plan es dar un giro a las cosas inflexibles, es decir, poner a la
organización en un curso de acción. Los planes pueden no engendrar compromiso humano,
era comprometer a la organización. Un "plan flexible" como un Conservador Progresivo (o
¿un ingeniero civil?) es como oxígeno para el retraso mental: ...la planeación por dirección
tiene que ser inflexible. Una vez que los planificadores han hecho miles de cálculos que son
necesarios para integrar todo un plan, y han dado sus instrucciones, cualquier demanda de
que alguna figura revisada sea alterada, tiende a resistirse. Es necesario adherirse al plan
que ya ha sido formulado, simplemente porque no puedes modificar parte de él sin alterar el
todo, y esto implica que el trabajo que se realiza frecuentemente resulte demasiado
elaborado.
Aún el proceso de planeación mismo tiende a producir resistencia al cambio verdadero de
las organizaciones. Esto se debe a su necesidad de descomposición que tiende a darse en
términos de las categorías establecidas de la organización - por ejemplo, los niveles
existentes de estrategia (corporativa, de negocios, funcional) o los tipos de productos
establecidos (definidos como "unidades estratégicas de negocios"), sobrepuestas en las
unidades de estructura en boga (divisiones, departamento, etc.). Pero el cambio estratégico
real, generalmente significa, volver a arreglo las categorías, que muchas veces dejan detrás
la planeación, y se concentran en el incremento del cambio (Cambio progresivo).
De hecho, la planeación tiende a promover el cambio que es genérico, en vez del creativo,
simplemente porque el proceso es analítico, mientras la creatividad requiere síntesis.
Poniéndolo de otra manera, es la creatividad, por definición, la que reorganiza las
categorías establecidas: la planeación, en contraste, por su propia naturaleza usa, y así
preserva estas categorías. Hay algunos planificadores creativos alrededor, es decir, personas
creativas con el título de planificadores ; pero que nada tienen que ver con la tecnología o el
proceso de la planeación.
Como resultado, una confianza en la planeación tiende a promover estrategias que son
extrapoladas del pasado o copiadas de otros. En la ciencia como en el amor, alguien una
vez dijo con sarcasmo: "una concentración en la técnica es probable que lleve a la
importancia". Explore todos los diagramas de planeación estratégica, todas aquellas
secciones interconectadas que supuestamente le proporcionan estrategias , y en ningún lado
encontrará una sola que explique el acto creativo de sintetizar ideas en estrategias. Todo
puede formalizarse, excepto la mera esencia del proceso mismo.
Sin embargo, a pesar de sus problemas, la planeación tiende a favorecer el cambio a corto,
sobre largo, plazo, simplemente porque como analizaré posteriormente, sus métodos de
predicción, especialmente de las discontinuidades, son débiles. Los visionarios pueden a
veces enfocar amplia y distantemente: las técnicas de planeación. Por el contrario, no
pueden ver, ni más allá ni tampoco afuera de cada lado. Además, el hecho mismo de tener
que vincularse a la planeación estratégica para presupuestar, como se señala en los
modelos, focaliza la atención en el corto plazo. El largo plazo simplemente no cuenta en la
mayoría de la planeación del mundo real, tanto figurativa como realmente.
El riesgo de la política.
Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un
riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su parte para producir
determinadas actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen
su contribución para promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la
planeación.
